Bireylere Sağladığı Yararlar
Ekiplerde çalışan bireyler işlerini daha az stresli bulurlar. Paylaşılan sorumluluk, tek başına çalışan işçinin çok yüksek hedefler yada zorluklarla karşılaştığı zaman yaşadığı panik ve çaresizliği hafifletir.
Ekip içindeki statü bir bütün olarak organizasyon içindeki statüye dönüşür. Ekip üyeleri ekibe olan katkı ve etkilerini görür ve bununla tanınırlar; ekip bütün organizasyona olan katkı ve etkisini görür ve bununla bilinir.
Ekip çalışmasının bireye sağladığı yarar organizasyona da fayda sağlar.
Organizasyona Sağladığı Yararlar
Ekipler karlılığa, büyüme ve gelişmeye önemli katkılarda bulunur. Sonuçta iş yaptığı pazar ve sektörlerde lider konumuna yükselir.
Bazı ekip üyelerinin diğerlerinden daha fazla kazandığı durumlarda bir ekip çalışması ruhu yaratmak zordur. Birçok profesyonel spor takımı böylesi eşitsizliklerin yarattığı stresi yaşar
Ekibin verimliliğini sadece yapısal engeller kısıtlamaz. Kötü tasarlanmış ya da kötü yürütülen yönetim sistemleri de -işe alma, ücret, politika ve prosedürleri, hedef koyma, iletişim sistemleri- aynı sonucu doğurabilir.
Yönetimsel Engeller
Yöneticiler karar alma ve gereken işleri yapmaları için ekiplere genellikle yetki vermezler. Yetki ve sorumluluk verilmesi ekibi olumsuz etkiler. Çünkü ekipler gerekli güç olmadan gelişemezler ve çoğu kez çaba harcamaktan vazgeçerler. Ya da ekip biraz ileri gidip izinsiz bir şeyler yaparsa, bunun yapmakta haklı olsa bile, yönetici tarafından cezalandırılır. Bu cezalandırma genellikle kaynakların kısılması biçiminde olur.
Organizasyon Desteği
İdeal olarak, yöneticiler insanları yönlendirir ve bir çalışma grubunun günlük çalışmalarına destek olurlar; teknisyen ya da üretim uzmanı olmalarına gerek yoktur. Sadece yönetici olmalıdırlar.
Ekip, işin bir bütün olarak yapılmasından (kârlılık, gelişme ve pazar liderliği amaçlarının gerçekleştirilmesi) zorunludur: Ekibin yöneticisi atanabilir ya da ekip tarafında seçilebilir veya hiç yönetici olmayabilir. Ayrıca tasarımcılar ya da yardımcı elemanlar gibi bazı ekip üyeleri ihtiyaca göre ekibe alınabilir ya da ekipten çıkarılabilir. Ve nihayet bazı ekip üyeleri -tasarımcılar, yardımcılar ya da pazarlamacılar ve satıcılar- birden fazla ekipte yer alabilir.
Organizasyonun aşağıdaki konuları içeren açık iş hedeflerini tanımlayıp duyururlar:
* Misyon ya da vizyon
* Kâra geçmek, büyük ve çalışanları geliştirmek için hedefler
* Operasyonel hedefler.
* Sektörün liderliğine gelebilmek için stratejik planlar.
Bunlar; organizasyonun, birimin ve bireylerin performansının ölçülebileceği niceliksel standartlar oluşturur ve bunları duyururlar. Ve en önemlisi, gerekli kaynakları yaratmanın bütünsel bir parçası olarak sorumluluk kadar yetki de aktarırlar.
Sahnenin Düzenlenmesi
Liderler ekibin rengini ya da atmosferini oluşturduğu için, onun yaptıkları ve söyledikleri ekibin davranışına yön verir. Lider davranışlarıyla, ekip liderinin ekip üyelerinden ne yapmalarını istediği, nasıl davranmalarını beklediği ve ekibin misyonunun gerçekleşmesindeki rollerin ne olacağı konusunda eğitir. Lider ekibindeki üyelerin tam katılımını istiyorsa, salonları ekip etkinliklerinin organize edilmesine ve yönlendirilmesine dahil etmelidirler. Ekibin görevinin ne olduğundan çok bunun nasıl yerine getirileceği üzerine yoğunlaşmak, ekip üyelerinin ekibin başarısını etkileyecek kararlara katılmasına olanak tanır.
Sondaj ve Deneme
İnsanlar her zaman araştırır ve denerler. Örneğin, güçlü fikirleri olan konuşkan bir kişi, öteki ekip üyeleri onu geveze ya da ben merkezci biri olarak görse bile, aslında ekibin rızasını sınıyor olabilir. Öte yandan, içine kapanık bir kişi tartışmalara girmemekle grubun ihtiyaç ve hedeflerine ilgisiz gibi görünebilir. Oysa bu kişi sadece riske girmekten çekiniyor ya da korkuyor olabilir. Ya da pek açık sözlü olmayan bir ekip üyesi, ekibe değerli katkılarda bulunabilen, dikkatli ve titiz bir üretici olabilir.
Bir liderin görevi ise samimiyet ve açıklığı teşvik edip geliştirmektir.
Bu tür kişilerarası etkinliklerin farkında olmak önemlidir, çünkü ekibin büyümesini engelleyen koşullar önemsenmez ya da kendi haline bırakılırsa grubu parçalayabilir.
Yakınlaşma ihtiyacı ekip üyeliğinin ötesinde bir şeydir: Liderler bir ekibi başarılı kılan davranışlara dayalı ekip performansı standartlarını yaratmak ve güçlendirmek için ekiplerini teşvik etmelidir. Her insan gruptaki etkilenmelerin tam olarak sınanması ve ölçülmesi konusunda kişisel sorumluluk üstlenmelidir. Olumlu karşıtlık yüksek performanslı ekiplerin bir normudur.
Yaratma
Yeni bir ekibin oluşturulması ya da bir ekibin yeni hedeflerle yüz yüze gelmesi yaratıcı düşünce ve yenilik gerektirir.
Üyeler ekibin niteliğinin (ya da kültürünün) yaratılmasında yer aldıkları zaman kendilerini ekibin hedef ve amaçlarına adamakta daha hevesli davranırlar: Ekip kendi ekipleri olur, ekibin hedef ve amaçları (üst yönetimce empoze edilmiş olsa dahi) daha kolay benimsenir ve sonuçlarla ödüller birer gurur vesilesi haline gelir.
Yenilikçiliğin teşvik edilmesi ise yenilikçi düşünceyi yaratacak; ekip üyelerini ekibin üretim problemlerini çözmeye yöneltmek daha üretken bir ekip ortaya çıkaracaktır. Öte yandan, emirler yağdırmak bütün soruları cevaplandırmak ve bütün problemleri çözmek, ya da sadece dizginleri sıkı tutar gibi görünmek ekibin yaratıcı enerjisini kurutacak, bir öfke, küskünlük ve vurdum duymazlık atmosferi yaratacaktır.
“Bozulmadıkça onarmaya kalkma” zihniyeti durgunluk -yüksek performanslı bir ekibin harcı olmayan bir şey- üretir. Tam tersine birçok Japon firması, “Bozulmamışsa, geliştir” yaklaşımının yüksek performanslı ekipleri daha fazla yaratıcı olmaya ve risk almaya yönelttiğini ortaya koyuyor.
Üretim
Bir yüksek performanslı ekip ne kadar yaratıcı ve enerjik olursa olsun, kendi varlık nedenlerini oluşturan hedeflerini asla akıldan çıkarmamalıdır.
Sürdürme
Ekip lideri, ekibi başarıya götüren sürekli fonksiyon ve dinamikleri; görevin sürdürülmesini (yönetimsel ayrıntılar, üretim ve dağıtım ihtiyaçları gibi) ve sürecin sürdürülmesini (grup dinamikleri ve iletişim ihtiyaçları gibi), destekleyecek önlemler almalıdır:
Ekip içinde olup biteni gözleyecek ve onu düzeltip ayarlayacak birisine ihtiyaç vardır. Ekibin işleyişini ya ekip lideri ya da ekibin kendisi izleyebilir. Ama izleme sorumluluğu kimde olursa olsun, ekibin sürekliliğinden asıl sorumlu olan kişi liderdir. Dinamiklerden birini yönetmekte başarısız kalmak ekibin “yerle bir olması”na yol açabilir.
Görev Dinamiği
Verimli olmak için, ekip kendisine verilen direktifi alıp, kendi vizyonunu (ya da amaçlarını) ve taktik hedeflerini (misyonunu nasıl yerine getireceğini) tanımlamalı ya da anlaşılır hale getirmelidir. Lider, gerek vizyonu yaratıp taktikleri belirleyerek, gerekse vizyonun ve taktiklerin oluşturulmasında ekibi teşvik ederek ekibe yardımcı olabilir. Hiç kimsenin bütün işleri yapması gerekmez. Değişik insanlar değişik roller üstlenir ve herhangi bir kişi farklı zamanlarda birkaç rol üstlenebilir.
Süreç Dinamikleri
Hiç kimse bir ekibin bütün isteklerini karşılayamaz. Bir ekip oluşturulmasının birinci nedeni budur. Katılım belki de ekip üyeliği için en önemli özendiricidir. İnsanlar, kendilerini adadıkları ve ekip arkadaşlarının da aynı derecede adamış olduklarına inandıkları zaman, bir karşılıklı bağımlılık duygusu edinirler.
Ekip, hedefleri özel görevlere ayrıştırabilir ve olaylara ilgili tutarlı bir program oluşturabilir. Ekip liderinin görevi, kaynaklar standartların altına düştüğünde, üst örgüte ekibin ihtiyaçlarını bildirmektir.
Ekip lideri, uzun verimli faaliyetler için ekibin enflasyon faktörlerini de göz önünde bulundurarak çalışmanın her alanına ilişkin doğru ve yeni mali tahminler geliştirmesini sağlamalıdır.
Bir plan ekibin gideceği yönü ve oraya nasıl gideceğinin ana hatlarını ortaya koyar; plan yeni olayların ve standart ya da hedeflerden olası sapmaların belirlenmesine yardımcı olur.
Yüksek performanslı ekipleri daha düşük seviyeli gruplardan ayıran şey, ekibin tüm enerjisinin amaçların başarılması etrafında yoğunlaşmasıdır. Başarılı ekip çalışması, amaçla ilgili ortak bağlar bulmak ve üst yönetimden düz işçilere kadar bütün asıl oyuncular arasında “örgütsel sınırları kesen ilişkiler” kurmaktan ibarettir. Bu ortak bağın bulunmasından sonra gelen adım ise amaca ulaşmaya yönelik bir planı yürürlüğe koymaktır.
İnsanları hangi karşılığın motive ettiğini kesinlikle bilmek olanaksızdır. Ancak davranışları izlenebilir ve bazı tahminlerde bulunulabilir, eğer birisi benlik ihtiyaçlarıyla harekete geçer gibi görünüyorsa, ekip lideri iyi yapılmış işin ödüllendirileceğinin güvenini verebilir. Aynı şekilde ekip lideri, işin nasıl yapıldığından bağımsız olarak korunma peşinde olan bir elemanın güvenlik ihtiyaçlarını dikkate almalıdır.
İhtiyaçları tatmin eden ödüller sürekli olumlu geri besleme yoluyla olumlu destek sağlar. İşyerindeki ekip liderleri işin iyi yapılması, ekip amaçları, standart ya da normların yerine getirilmesi için verilen ödüller, özellikle de davranışı güçlendiren ve düzeltebilen saygınlık gibi elle tutulamayan şeyleri kontrol ederler. Lider ödüllerin kişiye uygun olmasına dikkat etmelidir. Yanlış kişiye verilen doğru bir ödül olumsuz sonuçlar doğurabilir.
Bütün bu psikolojik kavramların vereceği bir şeyler olduğu için, ekipten en iyi sonucu elde etmeye çalışırken motivasyon teorilerini ödüller ve öteki destekleme biçimlerine ilişkin fikirlerle birleştirmek önemlidir. İhtiyaç teorileri içeriğe dikkat çeker. İnsanların ne gibi özel ihtiyaçları vardır. Beklenti teorisi sürece dikkat çeker: Bir kişi nasıl motive edilir. Ödül ve destekleme teorileri ise hangi teşviklerin işe yarayacağı ve nasıl kullanılabileceği üzerinde durur. Bu teoriler birlikte kullanıldığında ayrı ayrı kullanılmalarından daha kolay uygulanabilir. Bu teorilerin bütünleştirilmesi şunlar sağlar:
1. İnsanların karşılamaya uğraştıkları ihtiyaçlar üzerine konuşma yolu.
2. İnsanların bu ihtiyaçları nasıl karşıladıklarını anlama.
3. Onların aradıkları karşılıkları saptama yolu.
Dinleme
Ekip lideri dikkatle dinlediği zaman insanların söylediklerine açık ve ilgili olduğu görünümü verir; işçiler iş ve kişisel problemleri konusunda ona başvurur ve hatalarını dürüstçe söyler.
Öneri
Öneri istemek ve bunu dikkatle incelemek, işçilerinizin yaşamlarını etkileyen kararlara katılmasını olanaklı kılar. İşçiler kendilerine danışılmadığı zaman bile önerilerde bulunmaktan çekinmezler. Hem süreç, hem görev dinamikleri iyi biçimde sürdürülür.
İçtenlik
Samimi iletişim ekip üyelerinin birbirleriyle nasıl iletişim kurması gerektiği konusunda olumlu bir rol modeli sunar; bu davranış güven düzeylerini yükseltir, görev ve süreç dinamiklerinin ihtiyaçlarını yerine getirir.
Sözsüz Anlatımlar
Hiç kimse beden dilinin ya da öteki sözsüz mesajlarının sürekli olarak bilincinde olamaz ; fakat bunları daha fazla bilince çıkarmak için bir çaba harcarsanız ifade ettiğiniz duygular kafanızdaki mesaja daha çok denk düşecek ve insanlar söylediğinize inanacaktır. Güven, grup içindeki süreç ve görev dinamiklerini destekleyen bir norm haline gelir. Kendinizi nasıl ifade edeceğinizi bilinçli şekilde kontrol etmemek kafa karışıklığına, düşük güven düzeylerine, belirsizliğe, üretkenliğin yok olmasına (özellikle toplantılarda) yol açabilir.
Konuşma
Söyledikleriniz açık ve eksiksiz olduğu sürece konu dışına çıkmadan kısa konuşmak bir yandan görev ihtiyaçlarını giderir, bir yandan da diğer insanlara daha fazla konuşma fırsatı verir (dolayısıyla süreç dinamiklerini tatmin eder.) Bu durumda yapacağınız katkı daha iyi dinlenir ve daha ikna edici olur. Söyledikleriniz, konu dışına ne kadar çıktığınıza ya da boşa harcadığınız üretken olmayan zamana bağlı olarak değer yitirecektir.
Enformasyon Sağlamak
Ekibin ihtiyaç duyduğu bütün enformasyonu, bu enformasyon başka birinden gelse bile, veren yöneticiler konuşma süresini iyi bölüştüremez. Ekibe başlıca katkıyı yapan birisinden çok, enformasyonu yerli yerinde ve ihtiyaç olduğu zaman değil, kendisinin uygun gördüğü biçimde dağıtan kişiler olarak görülürler. Bu liderler, özellikle başkasının sağladığı bilgiden dolayı itibar kazınıyorlarsa, bilgi istifçileri gibi algılanırlar. Bu durumda gerek görev, gerek süreç dinamiklerine verilen zararı gidermek zor olabilir. Ya güven düzeyine verilen zarar?
İnsanlara fikirlerini, yaratıcı düşüncelerini ya da kendilerine has çözümlerini sunma olanağı tanımak.
İnsanların Sözünü Kesmek
Konuşurlarken insanların sözünü kesmek de onlara sizinle aynı fikirde olsalar bile, tahammül edemediğinizin işaretidir. Bunu yapan yöneticiler grubun zamanını, faaliyetlerini ve işin yapılmasıyla ilgili işlemleri tamamen kontrol altında tutar ve süreçle ilgili ihtiyaçlardan çok görevle ilgili ihtiyaçların karşılanmasıyla ilgilenirler.
Başka insanların fikirlerine ya da önünüze getirdikleri enformasyona açık olmak işbirliğini besler. Ancak tartışmalar üzerinde tahakküm kuran ya da ekibin ilerlemesini engelleyen insanların sözünün ara sıra kesilmesi zorunludur, yoksa ekip üyeleri lideri pasif ya da etkisiz biri olarak algılayabilir. Bu durumda, insanların sözünü yarıda keserken kişinin gururunu incitmemek son derece önemlidir.
Enformasyonu Paylaşmak
Hızlı, kısa ve kesik cümlelerle konuşan lider, insanlardan kendisini dinlemelerini, söylediklerini anlamalarını ve sorular sormalarını, yorum yapmalarını beklediğini anlatmaktadır. Böyleleri aşırı derecede görev -yönetimli olabilir. Anlaşmazlığın ifade edilmesi çok enderdir. Bu koşullarda grubun havasına güven değil, militarist bir itaat atmosferi nüfuz eder.
Bazı yöneticiler gereğinden yavaş ve yumuşak konuşarak grubu kontrol etmek gibi bir başka aşırı uca savrulur. İnsanlar söylenenleri duymak için çaba harcamak zorunda kalır ve giderek söylenenler arasındaki bağlantıyı yitirmeye başlarlar. Fikirler önerme a da karşı çıkma isteğinin yerine duyma ve anlama çabası geçer.
Yavaş Cevap Verme
Derin düşünme bir erdemdir, ama aşırıya götürülürse zayıflığa dönüşebilir. İnsanların söylediklerine yeterli biçimde karşılık vermezseniz (7), söylenenleri dinlemediğinizi ya da durumu kavramadığınızı düşünebilirler. Tutarsız cevaplar, insanların kafasını hiç cevap vermemekten daha çok karıştırabilir. Hiç cevap vermezseniz, insanlar en azından sizden ne bekleyeceklerini bilirler. Ama her iki durumda da hem görev, hem de süreç dinamiklerinin önüne engeller dikersiniz.
Aynı fikirde olun ya da olmayın, diğer insanların söylediklerini kabul edin, yoksa sizinle konuşmayı keseceklerdir. Birisinin söylediğini kabul etmek için onunla aynı fikirde olmanız gerekmez. “Bu, ilginç, bir fikir, haydi tartışalım” yaklaşımı sessiz kalmaktan daha değerlidir.
Duyguları Açıklama
Bir toplantı sarısında ekip üyesine kızmak toplantıyı, hatta gelecekteki toplantıları mahvedebilir; ekip üyelerini azarlamanın tek katkısı askersel bir atmosfer yaratmaktır. Ayrıca, başkalarının önünde birisini övmek de bu kişiyi sıkabilir. Bu nedenle, ekip üyelerine nasıl davrandığınız çalışma ilişkileriniz açısından çok önemlidir. Koşullara uygun olarak kendinizi ifade ederseniz, ekibinizin sizi sevecen, duygulu bir kişi olarak görme olasılığı artacaktır.
Çatışmaya Karşı Koymak
Anlaşmazlığın düşmanlık anlamına gelmesi gerekmez. Konuya açıklık getirilmesini ya da daha fazla bilgi verilmesini istemek gibi seçenekler bulunmaktadır. Bunlara verilecek yanıtlar anlaşmazlığın daha fazla büyümesini önleyebilir. Ne olursa olsu, ekibin dinamiklerini bozan sorunlarla başa çıkmak zorundasınız.
Duygularını ifade eteleri için insanları teşvik edin, fakat çatışmalarla başa çıkmaları için de yardımcı olun. Kişisel saldırılar, öfke patlamaları, dolaplar çevirme son derece yıkıcı olabilir ve eğer bunlara izin verirseniz, kontrolü kaybettiğiniz düşünülebilir. Anlaşmazlıkları yoluna koymak ve çatışmaları çözmek görevinizin ayrılmaz bir parçasıdır. İlerideki bölümlerde bu konuya ilişkin daha çok şey söyleyeceğiz.
Ekip Üyeleri Tarafından Yaratılan Engelleri Yıkmak
Başkalarının bu kişilere yüz yüze konuşarak onları nasıl gördüklerine ilişkin geri besleme vermesi, bir yandan insanları daha uygun değerli bilgi ya da geri besleme vermeye özendirir, öte yandan da istenmeyen davranışı kontrol etmelerinde yardımcı olur. “İnsanların seninle ilgilenmesini istiyorsan o zaman..” tavsiyesi genellikle işe yarar.
Rekabet dolayısıyla düşüncelerin “en sona bırakılması” konusuna gelince. Biri iyi bir düşünceyi toplantı sona erinceye kadar söylemezse, düşünceyi alarak durumu idare etmelisiniz. Ama davranışın uygunsuzluğuna dikkat çekin. Davranışı değil, düşünceyi ödüllendirin.
Yüksek nitelikli kararlar; yüksek nitelikli katkıların, olumlu etkilemenin yüksek düzeylerinin ve üyeler arasında yüksek düzeyde de bir güvenin birleşmesinden oluşur.
Ekip ortalamaları bir şeylerin yüksek performansı engellediğine işaret etmektedir. Bu sonuçlarla ilgili açık bir tartışma temel problemleri açığa çıkarabilir ve etki konusunda ekibin anlayışını geliştirecek bir dizi düzeltici adımlar atılmaya başlanabilir.
Organizasyonunu Durumu
Ekip, yakın ilgi alanlarının ötesinde olup bitenler konusunda doğru ve taze verilere sahip olmak ister. Organizasyonda işlerin nasıl gittiği konusunda -özellikle ekibi etkileyen ya da ekibin etkilediği yanlar üzerine- bilgilenmek için ekip üyeleri size dayanır. Ekibin yaptıklarının nihai sonucu karlılığı, pazar liderliğini, büyümeyi ya da gelişmeyi (bir işin dört temel amacı) etkiler. Bu iş amaçlarından birisinin ya da daha fazlasının başarılmasında kendi çalışmasının etki yada katkısı olduğuna inanması için, ekip organizasyonun nasıl iş gördüğüne ilişkin göstergelere ihtiyaç duyar.
Ekibin İlerlemesi
Ekip, haklı olarak başarılarının tanınmasını bekler. Organizasyonun bu başarıların farkında olması gerekir. Beklentilerin karşılanması yönündeki ilerleme düzenli biçimde rapor edilmelidir. İlerleme raporları, ekibin neler yaptığı ve bunları nasıl yaptığı üzerinde yoğunlaşmalıdır.
Problemleri gizlemek yerine, bunları ve düzeltilmeleri için neler yapıldığını rapor edin. Bu, ekibin ve organizasyonun başarısını etkileyen konulara ekibin hakim olduğu görünümünü verir. Üst yönetimini etkili bir planlama yapabilmesini önemli ölçüde etkileyecek herhangi bir sapmayı da mutlaka rapor edin.
Performans Değerlendirmeleri
Geçici bir ekibin üyeleri genellikle doğrudan size rapor vermez ve onların performanslarının değerlendirilmesinden ya da ödüllendirilmesinden siz sorumlu olmazsınız. Bu sorumlulukları taşıyan insanlara rapor edilmedikçe kimse ekip içinde gerçekte neler olduğunu bilmeyecektir. Kimsenin hakkını yememek için işçilerle birlikte hazırlayacağınız performans değerlendirmelerini bu işçilerin yöneticilerine vermelisiniz. Bu değerlendirmeler daha sonra üst organizasyonun değerlendirme sürecinde biraraya getirilebilir.
SONUÇ
Yüksek performanslı ekiplerin dili, böylesi ekiplere uygun düşen görev ve süreç dinamikleri arasındaki dengeleri yansıtır. Ekip liderleri iletişim yöntemlerini gözden geçirirlerse, engellerin ortaya çıkmasını önler ve grup katılımın doğasında var olan riskleri azaltırlar. Aynı zamanda işbirliği ve karşılıklı yardımlaşmayı güçlendiren bir güven ortamının yaratılmasına yardımcı olurlar. Ekibinizi ne kadar iyi yönettiğinizin gerçek göstergesi, ekip içindeki ve ekibin dış çevresiyle iletişimi ne kadar iyi yönettiğinizdir.
